RAGAM KEGIATAN SISWA

ORGANISASI SISWA INTRA SEKOLAH

PRAMUKA PENEGAK PANDEGA

KOMUNITAS SENI BUDAYA

DRUMBAND “GEMA BAHANA WISATA”

Bursa Kerja Khusus

Sebagai bentuk tanggung jawab atas peserta didik, SMK Pariwisata Liberty mempunyai Bursa Kerja Khusus (BKK) Bima Sakti, yang siap menyalurkan kerja lulusan SMK Pariwisata Liberty ke Hotel, Restoran, dan dunia usaha lain.

1

Pada tahun pembelajaran 2008/2009 SMK Pariwisata Liberty telah menempatkan 90% dari 55 orang lulusannya ke hotel – hotel dan restaurant di Jawa Tengah dan DKI Jakarta.

2

Pada Tahun pembelajaran tahun 2009/2010 SMK Pariwisata iberty Telah menempatkan 80% dari 111 lulusannya di hotel-hotel di Solo, Jakarta, Tegal, Pemalang, dan Pekalongan, dan dibeberapa restoran di Semarang, Solo. Ada juga yang bekerja di Pabrik Garmen di Semarang dan beberapa outlet Indomart di Jawa Tengah

Peran Kepala Sekolah Pada MBS

PERAN KEPALA SEKOLAH DALAM MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

 

MBS merupakan suatu model manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepada Sekolah dan mendorong Sekolah untuk melakukan pengambilan keputusan secara partisipatif dalam memenuhi kebutuhan mutu Sekolah atau untuk mencapai sasaran mutu Sekolah. Keputusan partisipatif yang dimaksud adalah cara pengambilan keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan demokratik, dimana warga Sekolah (guru, siswa, karyawan, orangtua siswa, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat langsung dalam proses pengambilan keputusan yang dapat berkonstribusi terhadap pencapaian tujuan Sekolah.

Konsekuensi penerapan manajemen berbasis Sekolah (MBS) menjadi tanggung jawab dan ditangani oleh Sekolah secara profesional. Aspek-aspek yang menjadi bidang garapan Sekolah meliputi:

a. Perencanaan dan evaluasi program Sekolah,

b. Pengelolaan kurikulum yang bersifat inklusif,

c. Pengelolaan proses belajar mengajar,

d. Pengelolaan ketenagaan

e. Pengelolaan perlengkapan dan peralatan,

f. Pengelolaan keuangan

g. Pelayanan siswa

h. Hubungan Sekolah-masyarakat

i. Pengelolaan iklim Sekolah.

Seperti telah dinyatakan di atas, konsep Manajemen Berbasis Sekolah dalam prakteknya menggambarkan sifat-sifat otonomi Sekolah, dan oleh karenanya sering pula disebut sebagai Site-Based Management, yang merujuk  pada perlunya memperhatikan kondisi dan potensi kelembagaan setempat dalam mengelola Sekolah. Makna “berbasis Sekolah” dalam konsep MBS sama sekali tidak meninggalkan kebijakan-kebijakan startegis yang ditetapkan oleh pemerintah pusat atau daerah otonomi. Misalnya, standar kompetensi siswa, standar materi pelajaran pokok, standar penguasaan minimum, standar pelayanan minimum, penetapan kalender pendidikan dan jumlah jam belajar efektif setiap tahun dan lain-lain (lihat UU No. 20/2003 Pasal 51 PP Nomor 25 tahun 2000 yang telah diubah dengan PP Nomor 33 Tahun 2004 tentang Manajemen Berbasis  Sekolah (MBS) pada hakikatnya adalah penyerasian sumber daya yang dilakukan secara mandiri oleh sekolah dengan melibatkan semua pemangku kepentingan yang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan untuk memenuhi kebutuhan peningkatan  mutu sekolah atau untuk mencapai tujuan pendidikan nasional.

Kepala Sekolah sebagai pemimpin di satuan pendidikan menjadi orang yang paling bertanggungjawab meweujudkan misi MBS. Kepala sekolah merupakan motor penggerak bagi sumber daya sekolah terutama guru dan karyawan sekolah. Begitu besarnya peranan kepala sekolah dalam proses pencapaian tujuan pendidikan, sehingga dapat dikatakan bahwa sukses tidaknya suatu sekolah sangat ditentukan oleh kwalitas kepala sekolah terutama dalam  kemampuannya memberdayakan guru dan karyawan ke arah suasana kerja yang kondusif ( positif, menggairahkan, dan produktif).

Pidarta (1997) menyatakan bahwa kepala sekolah memiliki peran dan tanggungjawab sebagai manajer, pemimpin, supervisor, dan administrator pendidikan.

Kepala Sekolah Sebagai Manager

• mengadakan prediksi masa depan sekolah, misalnya tentang kualitas yang diinginkan masyarakat
• melakukan inovasi dengan mengambil inisiatif dan kegiatan-kegiatan yang kreatif untuk kemajuan sekolah
• menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan pikiran-pikiran yang inovatif tersebut
• menyusun perencanaan, baik perencanaan strategis maupun perencanaan operasional
• menemukan sumber-sumber pendidikan dan menyediakan fasilitas pendidikan
• melakukan pengendalian atau kontrol terhadap pelaksanaan pendidikan dan hasilnya

Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin

Dalam pelaksanaannya, keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah sangat dipengaruhi hal-hal sebagai berikut:

• Kepribadian yang kuat; kepala sekolah harus mengembangkan pribadi agar percaya diri, berani, bersemangat, murah hati, dan memiliki kepekaan sosial.
• Memahami tujuan pendidikan dengan baik; pemahaman yang baik merupakan bekal utama kepala sekolah agar dapat menjelaskan kepada guru, staf dan pihak lain serta menemukan strategi yang tepat untuk mencapainya.
• Pengetahuan yang luas; kepala sekolah harus memiliki pengalaman dan pengetahuan yang luas tentang bidang tugasnya maupun bidang yang lain yang terkait.
• Keterampilan professional yang terkait dengan tugasnya sebagai kepala sekolah, yaitu: (a) keterampilan teknis, misalnya: teknis menyusun jadwal pelajaran, memimpin rapat. (b) keterampilan hubungan kemanusiaan, misalnya : bekerjasama dengan orang lain, memotivasi, guru dan staf (c) Keterampilan konseptual, misalnya mengembangkan konsep pengembangan sekolah, memperkirakan masalah yang akan muncul dan mencari pemecahannya.

Wahjosumidjo berpendapat bahwa kepala sekolah harus:

• menghindarkan diri dari sikap dan perbuatan yang bersifat memaksa atau bertindak keras terhadap guru, staf dan para siswa;
• harus mampu melakukan perbuatan yang melahirkan kemauan untuk bekerja dengan penuh semangat dan percaya diri terhadap para guru, staf dan siswa, dengan cara meyakinkan dan membujuk. Meyakinkan (persuade) dilakukan dengan berusaha agar para guru, staf dan siswa percaya bahwa apa yang dilakukan adalah benar. Sedangkan membujuk (induce) adalah berusaha meyakinkan para guru, staf dan siswa bahwa apa yang dilakukan adalah benar.

Mulyasa juga berpendapat bahwa kepala sekolah yang efektif adalah kepala sekolah yang:

• mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif,
• dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,
• mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan sekolah dan pendidikan,
• berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah,
• bekerja dengan tim manajemen,
• berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

Kepala Sekolah Sebagai Administrator

Sebagai administrator kepala sekolah bertugas:

• melakukan perencanaan
• pengorganisasian
• pengarahan
• pengkoordinasian
• pengawasan terhadap bidang-bidang seperti kurikulum, kesiswaan, kantor, kepegawaian, perlengkapan, keuangan, dan perpustakaan.

Oleh karena itu kepala sekolah harus menguasai:

• pengelolaan pengajaran
• pengelolaan kepegawaian
• pengelolaan kesiswaan
• pengelolaan sarana dan prasarana
• pengelolaan keuangan dan
• pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat.

Kepala Sekolah Sebagai Supervisor

Supervisi merupakan kegiatan membina dan dengan membantu pertumbuhan agar setiap orang mengalami peningkatan pribadi dan profesinya. Supervisi adalah usaha memberi layanan kepada guru-guru baik secara individual maupun secara berkelompok dalam usaha memperbaiki pengajaran dengan tujuan memberikan layanan dan bantuan untuk mengembangkan situasi belajar mengajar yang dilakukan guru di kelas.

Ngalim Purwanto juga mengemukakan bahwa supervisi ialah suatu aktivitas pembinaan yang diharapkan dapat meningkatkan kemampuan sekolah maupun guru, oleh karena itu program supervisi harus dilakukan oleh supervisor yang memiliki pengetahuan dan keterampilan mengadakan hubungan antar individu dan ketrampilan teknis. Supervisor di dalam tugasnya bukan saja mengandalkan pengalaman sebagai modal utama, tetapi harus diikuti atau diimbangi dengan jenjang pendidikan formal yang memadai.

Dari uraian di atas akhirnya dapat disimpulkan bahwa sesuai dengan peran dan tugas-tugas di atas; kepala sekolah sebagai manajer sekolah dituntut untuk dapat menciptakan manajemen sekolah yang efektif.

INFO LOWONGAN KERJA

BIDANG PERHOTELAN

Dibutuhkan segera beberapa karyawan hotel untuk ditempatkan di Pemalang

Syarat :

Pria/ Wanita, Usia min 18 th, lulusan SMK/sederajat (Jurusan Pariwisata diutamakan), tinggi badan min 155 cm (Wanita), 160 cm (Pria). Bersedia di training dan bekerja shift.

Hubungi Segera:

BKK “BIMA SAKTI”  SMK Pariwisata Liberty

Jl. Jend. Sudirman Timur Komplek Gedung Serbaguna – Pemalang

Telp. (0284) 325875

BIDANG INDUSTRI ELEKTRONIK

Dibutuhkan banyak tenaga operator produksi untuk Perusahaan Elektronik Terkemuka.

Hubungi Segera:

BKK “BIMA SAKTI”  SMK Pariwisata Liberty

Jl. Jend. Sudirman Timur Komplek Gedung Serbaguna – Pemalang

Telp. (0284) 325875

Syarat

Wanita, min 18 th, lulusan SMK/Sederajat, tinggi badan min 155 cm, bersedia kerja shift, ditempatkan di Cikarang.

URUN REMBUG PENGEMBANGAN PARIWISATA DI PEMALANG

URUN REMBUG PENGEMBANGAN SEKTOR PARIWISATA

PROGRAM 100 HARI KERJA BUPATI DAN WAKIL BUPATI

PERIODE 2011-2016

Disampaikan Oleh :

Setya Teguh Yuwana, AMd. SE

Kepala SMK Pariwisata Liberty Pemalang

 

Salah satu tulang punggung penerimaan Pendapatan Asli Daerah (PAD) pada era otonomi daerah adalah sektor kepariwisataan, mengingat sektor inilah yang sangat potensial menghasilkan pendapatan yang besar karena sifatnya yang multisektoral dan multi-effects. Dengan berkembangnya sektor kepariwisataan akan mendukung income generating dari pelbagai sisi antara lain :

-         retribusi masuk obyek wisata,

-         pajak hotel dan restoran,

-         perijinan usaha pariwisata,

di samping juga menyerap tenaga kerja baik dari sektor formal maupun informal. Mengingat demikian strategisnya posisi pengembangan sektor pariwisata maka developmental-planning-nya penting untuk dipikirkan.

Pemalang adalah salah satu kabupaten di Jawa Tengah yang memiliki potensi wisata cukup berlimpah dan bervariasi. Obyek wisata di Pemalang dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori yaitu wisata alam serta wisata budaya.
Paparan ini merupakan urun rembug bagi Pemerintah Kabupaten Pemalang, khususnya dalam mengelola potensi kepariwisataan sehingga dapat menjadi bahan pertimbangan formulasi kebijakan yang akan ditempuh nantinya, serta peluang dan tantangan apa yang menghadang.

Untuk menempuh kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan tentunya sangat penting untuk mengetahui peta kondisi kepariwisataan Pemalang yang ada saat ini. Oleh sebab itu perlu dibahas beberapa faktor eksternal, internal, peluang dan hambatan, sehingga memudahkan policy makers memformulasikan kebijakannya.Tahap evaluasi ini adalah yang pertama perlu dilakukan untuk memetakan problematika yang dihadapi Pemalang dalam bidang kepariwisataan dari lingkungan internal. Dari perspektif publik tampak bahwa ada beberapa pekerjaan rumah yang perlu dipecahkan berkaitan dengan kondisi internal pengembangan kepariwisataan di Pemalang, yaitu:

Pertama, Implementasi kebijakan pengembangan obyek wisata yang belum optimal dilakukan, kendati potensi cukup tersedia.

Kedua, strategi promosi wisata yang cenderung masih konvensional.

Ketiga, pelayanan dalam arti luas kepada wisatawan yang masih kurang terutama dalam pengamalan Sapta Pesona dari stake holders di bidang pariwisata khususnya.

Keempat, masih relatif lemahnya koordinasi antara pelaku pariwisata, Pemerintah Daerah dan pihak terkait.Tahap berikutnya adalah evaluasi faktor eksternal yang menunjukkan bahwa seiring belum pulihnya citra negatif negara kita di mata dunia internasional, khususnya dalam aspek keamanan dan kenyamanan, dunia pariwisata nasional mengalami penurunan wisatawan internasional yang cukup substantif, meskipun pada tataran wisatawan domestik cenderung tak terpengaruh. Kemudian wacana obyek wisata kumuh merupakan hambatan potensial kedatangan wisatawan. Setelah mengetahui peta kelemahan dari faktor eksternal dan internal tersebut, maka perlu pula dirumuskan tentang peluang dan hambatan yang potensial muncul.
Adapun sejumlah peluang dan hambatan yang ada antara lain:

Pertama, kebijakan Otonomi daerah berdasarkan Undang-Undang Nomor 32/2004 membuka peluang bagi daerah untuk mengoptimalkan sumberdaya yang dimilikinya. Di samping itu, peluang kerjasama antar daerah maupun dengan luar negeri pun dimungkinkan sebatas tidak mengganggu integrasi nasional. Dengan demikian sebenarnya Daerah memiliki kesempatan terbuka untuk mengembangkan sektor kepariwisataan, mulai dari perencanaan, penetapan peraturan kepariwisataan sesuai dengan potensi diri serta penetapan perjanjian kerjasama dengan daerah/kota di dalam negeri bahkan dengan kota lain di luar negeri. Sister city adalah salah satu bentuk perwujudannya. Namun yang paling utama adalah perlu penyiapan Sumberdaya manusia yang handal untuk mewujudkan kerjasama tersebut.

Kedua, Pemalang memiliki variasi obyek wisata yang beragam mulai dari obyek wisata alam dan budaya yang sangat potensial untuk mendatangkan wisatawan.

Ketiga, posisi Pemalang yang belum merupakan daerah tujuan wisata yang cukup dominan (sering tidak terdapat dalam peta) sangat tidak menguntungkan untuk menarik wisatawan karena obyek – obyek wisata yang ada belum begitu dikenal, disamping belum tertata secara optimal baik dari segi fisik maupun manajemennya.

Keempat, sebagai kabupaten yang dikelilingi sejumlah Obyek Wisata ternama di Kabupaten tetangga (Guci di Kab. Tegal dan Owa Bong di Kab. Purbalingga) belum dapat memanfaatkan secara optimal Jalur Wisata Terpadu Lintas Regional (Tourism Cluster)
Dan tantangan utama yang muncul adalah potensi persaingan yang semakin terbuka dengan daerah lain pada era global ini untuk memperebutkan wisatawan, khususnya wisatawan nusantara yang relatif tak terpengaruh krisis. Oleh sebab itu sangat dibutuhkan strategi untuk mengembangkan kepariwisataan di Pemalang agar dapat bersaing dengan daerah lain.

Ada beberapa pemikiran yang dapat dijadikan pertimbangan guna memajukan kepariwisataan di Pemalang.

Pertama, berkaitan dengan implementasi kebijakan pengembangan pariwisata yang belum optimal, perlu ditindaklanjuti dengan studi pengembangan obyek wisata yang saat ini sudah dibangun dengan dana Milyaran rupiah yaitu Water Boom Widuri. Dengan kata lain, keterlibatan stake holder pariwisata dalam menentukan arah dari Pengembangan Water Boom Widuri perlu dioptimalkan. Hal ini memang harus dilakukan, karena Sektor Pariwisata mempunyai multiplier effect yang sangat luar biasa bagi perkembangan ekonomi suatu daerah.

Kedua, berkaitan dengan masih konvesionalnya cara-cara promosi yang dilakukan selama ini seperti penerbitan bahan cetak baik booklet maupun leaflet, promosi tatap muka baik dengan model pameran maupun travel dialogue, serta promosi melalui media massa, ada baiknya mengikuti kemajuan jaman dengan membuka Situs Pariwisata Kabupaten Pemalang di dunia maya/internet tanpa mengesampingkan cara-cara sebelumnya. Sebagai contoh Yogyakarta, selain merangkul stake holder pariwisata juga telah merangkul para blogger. Komunitas dunia maya yang tumbuh bersama kemajuan teknologi internet itu dinilai memiliki rasa kepedulian yang tinggi terhadap kondisi sosial sekitarnya. Kepedulian itu terbukti dari kebiasaan memasang tautan ke situs-situs yang memuat informasi menarik dan visi sosial tertentu. Didukung aktivitas blogger dalam menjalin persahabatan dan berbagi informasi, informasi itu diharapkan dapat tersebar secara cepat dengan jangkauan luas. Dengan demikian, semakin banyak calon wisatawan yang mengetahui tempat-tempat menarik di Wilayah Pemalang dan terdorong untuk mengunjunginya.

Di era good governance sekarang ini, model pelayanan publik yang kurang nyaman, bertele-tele, lamban apalagi dengan muka masam, sudah selayaknya ditinggalkan. Oleh karena itu menjadikan Sapta Pesona ( aman, nyaman, indah, tertib, bersih, ramah-tamah dan kenangan) sebagai pedoman insan pelaku pariwisata harus dimulai dari keteladanan para birokratnya. Berikutnya, untuk meningkatkan kunjungan wisnus ke Pemalang, maka perlu diversifikasi produk wisata untuk tetap menjaring kunjungan wisnus tersebut. Misalnya dengan mengadakan event yang menyorot perhatian publik, khususnya anak muda di obyek wisata tersebut seperti parade seni budaya, musik, moto-cross dan sebagainya. Guna menjawab satu tantangan besar yaitu semakin terbukanya persaingan antar daerah dalam menarik kunjungan wisatawan, maka perlu ditempuh beberapa upaya, antara lain pembentukan Tourism Cluster dengan Kabupaten / Kota tetangga.

Di jaman yang serba transparan sekarang ini sebaiknya bekerjasama dalam rangka kompetisi sehat. Langkah pertama, rumuskan rambu-rambu, aturan dan bentuk kerjasama yang disepakati bersama, kemudian tuangkan dalam nota kesepahaman (Memorandum of Understanding) yang ditandatangani Kepala Daerah. Apakah Kabupaten Pemalang telah masuk ke dalam JAVA PROMO, Yaitu Kerjasama Pariwisata antara 14 Kab/Kota di Jawa Tengah-DIY?
Akhirnya, harus disadari bersama seperti di awal tulisan ini bahwa sektor pariwisata adalah multisektoral dan multi-efek. Oleh karena itu segala permasalahan sektor ini tidak dapat berdiri sendiri atau instansional, melainkan harus lintas sektoral, sebab hakekat kegiatan pariwisata yang sebenarnya adalah kegiatan lintas budaya, wilayah, lintas ras bahkan agama. Dengan adanya pemahaman yang demikian tersebut akan memudahkan untuk duduk dalam satu lingkaran untuk membahas peluang dan tantangan di Era Otonomi Daerah.
Semoga Kabupaten Pemalang dapat lebih arif dalam menyikapi persoalan yang timbul di seputar dunia pariwisata.
Semoga bermanfaat.

Pemberdaayaan Masyarakat Seni dan Budaya

Seni Tradisi sebagai Komoditas Pariwisata Budaya

Menurut yang penulis baca dan dengar sebagai orang awam, seni tradisi dapat berwujud sebagai (1) seni tradisi ritual untuk upacara-upacara keagamaan dan adat, dan(2) seni tradisi yang dikemas khusus untuk dinikmati masyarakat luas maupun wisatawan (arts for mart) (Permas et.al, 2003). Kedua bentuk seni tradisi tersebut, saat ini memang masih ada dan ternyata dapat hidup berdampingan. Masing-masing bentuk memiliki habitat, pendukung, dan aturan main sendiri, yang tidak perlu dipertentangkan dan dicampuradukkan. Kalau masing-masih bentuk seni tradisi dapat berkembang di habitatnya masing-masing dan tidak saling bertentangan, terdapat potensi sinergi yang baik antar keduanya. Dalam makalah ini akan dibahas lebih lanjut mengenai pengembangan seni tradisi sebagai suatu komoditas pariwisata budaya, yang dapat melestarikan seni tradisi itu sendiri maupun dapat meningkatkan kesejahteraan para pelakunya. Komersialisasi seni tradisi karena tuntutan ekonomi telah menjadi suatu realitas di masyarakat. Penanganan komersialisasi seni tradisi dengan baik berpotensi membawa dampak positif bagi seni tradisi yang menjadi komoditas itu sendiri maupun para pihak-pihak yang terkait, seperti halnya berbagai tari klasik, musik klasik, maupun opera yang dikelola dan dibisniskan secara baik di negara-negara maju. Walaupun demikian tidak bisa ditolak pula adanya realitas bahwa komersialisasi seni tradisi juga berakibat pada pendangkalan dan pelecehan terhadap seni tradisi itu sendiri.

Proses Bisnis Pariwisata Budaya

Karena sebagai komoditas (mata dagangan), maka seni tradisi pun perlu tunduk pada hukum ekonomi dan bisnis. Untuk mengetahui lebih lanjut posisi seni tradisi dalam industri pariwisata budaya, kita perlu memahami proses bisnis pariwisata budaya. Proses bisnis pokok dalam industri pariwisata budaya dapat dilihat pada Gambar 1 dan 2 di bawah ini.

Pada umumnya paket pariwisata budaya dijual oleh travel biro atau hotel sebagai produser atau event organizer. Mereka yang “memproduksi dan menjual” karya seni tradisi kepada para wisatawan sebagai customer. Mereka juga “membeli” karya seni tradisi dari para seniman atau organisasi seni tradisi. Karya seni tradisi ini biasanya tidak dijual sendiri, tetapi dikemas dan digabung dengan paket lainnya (misalnya paket transportasi, akomodasi, pariwisata alam, dsb.) untuk jadikan paket pariwisata budaya yang terintegrasi.

Produser atau event organizer pada umumnya mulai dengan melakukan “penelitian” akan kebutuhan dan selera para wisatawan dalam menikmati/membeli karya seni tradisi. Di sisi lain mereka juga melakukan “penelitian” terhadap karya-karya seni tradisi yang potensial dapat dikemas dan dijual kepada wisatawan. Proses selanjutnya adalah mendisain paket pariwisata budaya, di dalamnya termasuk paket seni tradisi. Setelah disain selesai, mereka mulai melakukan proses pembelian (seleksi, pemesanan, negosiasi, dan kontrak) karya seni tradisi dari para seniman seni tradisi. Disain paket pariwisata budaya dipromosikan dan dijual kepada para wisatawan. Proses berikutnya adalah pelaksanaan delivery (penyampaian) paket pariwisata budaya yang melibatkan para seniman seni tradisi.

Struktur Persaingan dalam Industri Pariwisata Budaya

Berdasarkan pemahaman terhadap proses bisnis industri pariwisata budaya di atas, selanjutnya dapat digambarkan struktur persaingan dalam industri pariwisata budaya dengan menggunakan pendekatan Porter (1984) (Gambar 3).

Dari Gambar 3 dapat dilihat bahwa masyarakat (seniman atau organisasi seni tradisi) berperan sebagai pemasok bagi produser atau event organizer pariwisata budaya. Dalam situasi seperti ini harga dari seni tradisi yang dihasilkan masyarakat seni tradisi sangat ditentukan posisi tawar (bargaining power) mereka terhadap produser/event organizer yang membeli produknya. Semakin rendah posisi tawar masyarakat seni tradisi tersebut, semakin rendah harga yang mereka terima. Disamping itu dengan semakin rendah posisi tawar, pihak pembeli (produser/event organizer) akan semakin leluasa “mengatur” karya seni dijual masyarakat seni tradisi.

Di pihak lain kita juga perlu memahami bahwa produser/event organizer juga menghadapi hal yang sama dengan pembelinya (biro perjalanan atau wisatawan). Mereka masih harus berhadapan dengan produser-produser pesaingnya, dengan pendatang-pendatang baru, dan dengan produk substitusi dari wisata budaya (jenis wisata lain, televisi, internet, CD, kaset, dsb).

Gambar 4 mencoba melihat dari sudut lain yakni masyarakat seni tradisi sebagai produser karya seni tradisi. Tingkat harga yang mereka sangat dipengaruhi oleh posisi tawar mereka terhadap pembelinya dan pemasoknya. Disamping itu mereka akan menghadapi tekanan dan ancaman dari persaingan antar seniman/organisasi seni tradisi, produk substitusi (karya seni tradisi di televisi, internet, CD, kaset, dsb), dan ancaman pendatang baru di bidang seni tradisi. Semakin tinggi tekanan dan ancaman akan semakin menekan keuntungan yang diperoleh (harga jual atau meningkatkan biaya). Untuk menghadapi tekanan dan ancaman tersebut, mereka dapat dengan terpaksa menurunkan harga jual atau menambah biaya untuk meningkatkan mutu karyanya, padahal harga jual tidak dapat dinaikkan.

Posisi Tawar Masyarakat Seni Tradisi dalam Industri Pariwisata Budaya

Untuk menilai sejauhmana posisi tawar masyarakat seni tradisi, kita perlu mengetahui profil organisasi seni tradisi di tanah air. Kebetulan pada bulan Mei – November 2003, Lembaga Manajemen PPM bekerjasama dengan Yayasan Seni Taratak, Jambi, telah melakukan penelitian tentang praktek manajemen di 58 organisasi-organisasi seni di Indonesia dan secara khusus dengan melakukan observasi manajemen terhadap 27 organisasi seni di 10 provinsi di Indonesia (Nusa Tenggara Timur, Sulawesi Utara, Jambi, Sumatera Barat, Lampung, Jawa Barat, Jakarta, Jogjakarta, Jawa Tengah, dan Jawa Timur). Sebelum itu, Lembaga Manajemen PPM pada periode tahun 2000 – 2001 telah melakukan pengamatan mendalam di beberapa organisasi seni tradisi di Bali, Jogjakarta, Solo, Bandung, Jambi, dan Padang.

Dari hasil penelitian tersebut maupun pengamatan tersebut dapat diketahui bahwa

posisi tawar masyarakat seni tradisi relatif lemah dibandingkan dengan para produser sebagai pembelinya. Hal ini disebabkan beberapa faktor yakni:

1. Jumlah produser relatif sedikit dibandingkan jumlah seniman seni tradisi, dengan kondisi finansial yang umumnya jauh lebih baik dibandingkan seniman seni tradisi;
2. Jumlah seniman atau organisasi seni tradisi banyak dan satu sama lain saling bersaing secara frontal (kurang bersatu dan kurang kompak), bahkan sering bersaing dengan cara banting harga;
3. Karya seni yang dihasilkan oleh seniman atau organisasi seni tradisi pada umumnya relatif sama, sedikit sekali yang memiliki karya sangat unik yang sulit sekali ditiru seniman lain;
4. Produser dengan mudah berpindah dari satu seniman ke seniman lain tanpa mengurangi kualitas paket wisata budaya mereka;
5. Produser memiliki informasi relatif lengkap mengenai seni tradisi di suatu wilayah maupun tentang pasar wisata budaya;
6. Seniman seni tradisi sangat kurang memiliki informasi tentang pasar dan industri pariwisata budaya.

Selain itu seniman atau masyarakat seni tradisi juga kurang mampu bersaing dengan produk-produk substitusinya seperti paket pertunjukan seni populer, pertunjukan dangdut, acara seni tradisi di televisi, CD/VCD/DVD/kaset tentang seni tradisi. Produk substitusi tersebut sering menang bersaing melawan produk seni tradisi, karena lebih market oriented yakni didisain, dikembangkan, dijual, dan disampaikan sesuai dengan kebutuhan dan selera publik yang menjadi pasarnya. Adapun seni tradisi sering tampil sesuai bentuk aslinya atau pun kalau disesuaikan dilakukan dengan seadanya, yang sering tidak cocok dengan kebutuhan dan selera pasar.

Strategi Pemberdayaan Masyarakat Seni Tradisi dalam Industri Pariwisata Budaya

Peningkatan posisi tawar dan daya saing menjadi sangat penting bagi eksistensi dan perkembangan seni tradisi dan masyarakat pendukungnya. Selain untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi, posisi tawar dan daya saing yang tinggi sangat diperlukan oleh masyarakat seni tradisi untuk lebih leluasa menghasilkan produk yang lebih menurut mereka lebih baik dan menangkal upaya eksploitasi, penjarahan, dan pelecehan oleh pihak-pihak yang kurang memiliki kepedulian pada seni tradisi. Dengan posisi tawar yang tinggi, masyarakat seni tradisi memiliki kekuatan untuk “mendidik” para pembeli atau para konsumennya dalam hal apresiasi yang tepat terhadap seni tradisi.

Dari aspek bisnis, ada beberapa pilihan strategi peningkatan posisi tawar dan daya saing bagi masyarakat seni tradisi dalam industri pariwisata budaya antara lain:

1. Mengembangkan dan memasarkan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan selera setiap segmen pasar yang dilayani;
2. Secara kontinyu mengembangkan dan memasarkan produk yang unik dengan fungsi dan manfaat yang sulit ditiru oleh produk-produk substitusi;
3. Meningkatkan pelayanan kepada pembeli atau user, kalau diperlukan diberikan secara customized;
4. Melakukan integrasi ke hilir, yakni menjadi produser atau event organizer;
5. Melakukan kerja sama atau koalisi untuk menghadapi kekuatan pembeli, pemasok, atau produk substitusi.

Salah satu aturan jika sukses dalam bisnis adalah melayani kebutuhan dan selera konsumen konsumen secara lebih baik dibandingkan pesaing, sehingga dapat diperoleh pelanggan yang loyal. Demikian pula, masyarakat seni tradisi perlu mengetahui dan memahami secara jelas mengenai kebutuhan dan selera konsumennya, mengembangkan produk, menyampaikan produk, dan memberikan pelayanan sesuai kebutuhan dan selera konsumen. Jika diperlukan dapat dijual produk dan diberikan pelayanan dengan kualitas yang melebihi harapan konsumen.

Masyarakat seni tradisi juga perlu secara kreatif dan inovatif menghasilkan produk-produk baru berbasis seni tradisi (produk seni tradisi yang benar-benar baru, modifikasi, atau peningkatan dari produk yang ada). Dalam dunia bisnis dikenal hukum law of deminishing return yakni suatu produk makin lama akan makin kurang diminati karena ada perubahan kebutuhan dan selera pasar serta munculnya produk-produk pesaing yang lebih baik. Suatu produk memiliki product life cycle, yakni masa lahir, tumbuh, dewasa, tua, dan mati. Oleh karena itu penting baru masyarakat seni tradisi untuk selalu melakukan inovasi. Seni tradisi itu sendiri dalam sejarah dan kenyataannya memang terus mengalami perubahan. Diyakini bahwa karya seni tradisi saat ini adalah hasil inovasi atau perubahan dari karya seni tradisi sebelumnya.

Banyak pihak-pihak yang berkepentingan terhadap seni tradisi berkeinginan agar seni tradisi tidak sekedar menjadi obyek penderita tapi menjadi subyek bahagia, tidak sekedar pemasok tetapi juga pemilik, produser dan pemasar, tidak menjadi price taker tapi menjadi price maker, dan sebagainya. Hal ini bisa dilakukan jika dari kelompok masyarakat seni tradisi muncul suatu kemampuan untuk melakukan integrasi ke hilir yakni menjadi produser yang handal, sehingga terjalin koordinasi dan integrasi yang kuat antara sektor pasokan dengan sektor produksi maupun sektor pemasaran dan distribusi.

Organisasi-organisasi seni tradisi komersial yang dapat bertahan bahkan berkembang, pada umumnya sedikit banyak telah menerapkan strategi-strategi di atas. Dapat disebut contohnya misalnya Saung Angklung Mang Udjo, Bandung, dalang-dalang terkenal di Jawa, grup-grup campursari di Jogjakarta, grup-grup bajidoran dan jaipongan di Jawa Barat, dll.

Suatu kerja sama atau koalisi dalam bentuk asosiasi atau konsorsium diantara para pelaku bisnis, juga terbukti ampuh untuk meningkatkan posisi tawar dan mendapatkan sinergi. Masyarakat seni tradisi rupanya perlu juga memikirkan untuk bekerja sama, membentuk koalisi, sehingga lebih ada persatuan, lebih kompak, dalam menghadapi pihak-pihak lain.

Strategi-strategi tersebut relatif mudah untuk dipahami dan dibuat action plannya. Namun implementasinya jauh lebih rumit dan sulit sehingga keberhasilannya sangat tergantung pada kondisi dan kemampuan masyarakat seni tradisi untuk berubah. Diperlukan banyak persyaratan untuk dapat menerapkan strategi tersebut, antara lain:

1. Adanya perubahan paradigma berpikir dari production oriented ke market oriented dan service oriented;
2. Adanya upaya untuk menguasai informasi tentang bisnis dalam industri pariwisata budaya;
3. Adanya upaya yang sungguh-sungguh untuk mengembangkan network dan lobby di industri pariwisata budaya;
4. Adanya komitmen dan kemampuan untuk menerapkan konsep-konsep manajemen profesional (tidak harus manajemen Barat) secara tepat guna;
5. Adanya keinginan yang kuat dan upaya untuk mengikutsertakan SDM yang memiliki kompetensi di bidang bisnis dan manajemen.
6. Munculnya entrepreneur-entrepreneur di bidang seni tradisi, untuk mewujudkan visi pemberdayaan seni tradisi menjadi kenyataan.

Agar beberapa persyaratan tersebut lebih mudah dipenuhi, diperlukan pula dukungan pemerintah dan masyarakat luas untuk menciptakan lingkungan makro (politik, keamanan, regulasi, ekonomi, gaya hidup, sosial budaya, dan teknologi) yang mendukung. Rekayasa-rekayasa kebijakan pemerintah yang melindungi, membela dan mendukung pemberdayaan masyarakat seni tradisi saat ini sangat diperlukan.

Daftar Pustaka

Permas, A., C. Hasibuan-Sedyono, L.H. Pranoto, dan T. Saputro (2003) Manajemen Organisasi Seni Pertunjukan. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta

Porter, M.E. (1993). Strategi Bersaing. Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Penerbit Erlangga. Jakarta

Investasi Di Dunia Pendidikan Cukup Menjanjikan

Kami SMK Pariwisata Liberty membutuhkan investor untuk pengembangan SMK Pariwisata Liberty Pemalang. Silakan pelajari proposal dibawah ini.

PROPOSAL PINJAMAN / PENYERTAAN MODAL

SMK PARIWISATA LIBERTY PEMALANG

P E N D AH U L U A N

Di masa sekarang ini sektor pariwisata sedang sangat dikembangkan oleh Pemerintah Pusat maupun Daerah. Hal ini ditandai dengan makin maraknya pembangunan infrastruktur maupun fasilitas – fasilitas lain di beberapa obyek wisata yang berujung pada kebutuhan Sumber Daya Manusia Pariwisata.

Mensiasati hal tersebut diatas kami, SMK Pariwisata Liberty melakukan pengrembangan – pengembangan untuk peningkatan mutu lulusan. Pengembangan tersebut antara lain pengadaan local dan bangunan SMK Pariwisata Liberty yang lebih representatif yang tentunya tidak lerlepas adanya kebutuhan pendanaan. Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati kami Proposal Pinjaman Modal ini.

Hal – hal mengenai aspek bisnis dan lainnya, kami uraiakan lengkap dalam proposal ini.

Semoga dengan adanya proposal ini kami berharap mendapat pertimbangan untuk mendapatkan donasi dari pihak yang peduli pada bidang pariwisata  yang cukup menjanjikan ini.

RENCANA PENGEMBANGAN USAHA

(BUSINESS DEVELOPMENT PLAN)

Pada tahun ajaran 2010/2011 ini, SMK Pariwisata Liberty akan melaksanakan pengembangan usaha yaitu membangun gedung SMK Pariwisata Liberty, saat ini sudah terbangun 1 (satu) lokal, dan rencananya kami akan menambah 3 sampai 4 lokal lagi di tahun ajaran mendatang dan yang menjadi kendala adalah karena keterbatasan dana.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka kami mohon kepada Investor yang peduli pendidikan untuk dapat membantu dengan memberikan pinjaman lunak ataupun dalam bentuk penyertaan modal pada Yayasan Pendidikan Liberty yang perhitungan secara rinci kami uraikan pada bab berikut ini.

RENCANA  PINJAMAN DAN PENGEMBALIAN PINJAMAN

Besaran Pinjaman sebesar Rp. 250.000.000,- (dua ratus limapuluh juja rupiah) dengan masa pinjaman kurang lebih selama 3 (tiga) tahun. Jaminan berupa sertifikat tanah lokasi pembangunan SMK Pariwisata Liberty Pemalang yang terletak di desa Wanarejan Kecamatan Taman Kabupaten Pemalang (terlampir).

Adapun Rencana Pengembalian dapat kami uraikan sebagai berikut :

1. Bunga 1% kami bayar setiap tanggal 15 tiap bulannya dari besar pinjaman yang masih dipakai.
2. Bulan Agustus 2011 pengembalian sebesar Rp. 50.000.000,-
3. Bulan Agustus 2012 pengembalian sebesar Rp. 50.000.000,-
4. Bulan Agustus 2013 pengembalian sebesar Rp. 50.000.000,-
5. Bulan Agustus 2014 pengembalian sebesar Rp. 50.000.000,-
6. Bulan Agustus 2015 pengembalian sebesar Rp. 50.000.000,-

P E N U T U P

Demikian proposal ini kami susun sebagai bahan pertimbangan yang dapat membantu kami untuk merealisasikan Rencana Pengembangan Usaha di bidang pendidikan yang  menjanjikan dari waktu ke waktu ini.

Semoga langkah kecil ini bisa menjadi pijakan besar bagi kemajuan kita bersama, Amien.